Qu’il s’agisse d’améliorations marginales ou d’inventions révolutionnaires, qu’elle soit de nature « technologique », « commerciale » ou « sociale », l’Innovation est devenue un axe incontournable dans la stratégie des organisations. Véritable clef de voûte au carrefour des enjeux de compétitivité, de performance économique, voire de transition écologique et sociétale, l’Innovation porte la promesse d’une adaptation proactive face à des évolutions contextuelles toujours plus rapides. L’ambition est simple. Mais, comment « fabriquer » l’Innovation ? Parce qu’il entretient un environnement propice, stimule la créativité et favorise l’intelligence collective : le management de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) serait-il le ciment de l’Innovation ?
« Fabriquer » l’Innovation : Stimuler la créativité
L’innovation consiste, en elle-même, à mettre en pratique une idée nouvelle aboutissant à l’invention ou à l’amélioration d’un produit, d’un processus ou d’un service, et permettant aux entreprises d’obtenir un avantage concurrentiel. Toute innovation implique donc une phase préalable de créativité au cours de laquelle les collaborateurs génèrent des idées, développent des théories, imaginent de nouveaux produits ou de nouvelles manières de faire. Mais, une idée – tout aussi créative soit elle – ne constituera jamais une innovation si elle n’est pas partagée et mise en application. Ainsi, un management rigide, une structuration centralisée, un climat relationnel dégradé et/ou une culture organisationnelle aversive à l’erreur, peuvent décourager la mise en partage des initiatives.
Toutefois, favoriser l’expression des collaborateurs ne suffit pas : une proposition créative ne sera jugée innovante que si elle répond à un besoin ou à un problème (pour le client ou pour les collaborateurs eux-mêmes). Le questionnement du besoin et de l’utilité de la solution envisagée pour y répondre peut ici être facilité par la mise en débat des points de vue, en s’appuyant sur le partage des expertises. L’appropriation collective de la solution proposée permet ainsi d’anticiper les éventuels ajustements nécessaires pour faciliter son utilisation, maximiser son efficacité, ou optimiser sa production ; amenant à un nouveau résultat créatif.
Enfin, l’implication du collectif dans l’élaboration des plans d’actions favorise à son tour la motivation des individus à s’organiser et agir pour « tester » des solutions, « expérimenter » des manières de faire et enfin « fabriquer » le résultat souhaité ; transformant ainsi une idée créative en « Innovation ».
Entreprendre une démarche d’innovation ne signifie pas seulement l’amélioration ou la création de nouveaux produits ou services, mais impacte également les processus d’organisations et les méthodes de travail. Au cours de cette démarche, les collaborateurs sont amenés à prendre des risques et à remettre en question leurs habitudes de travail, ce qui peut engendrer de l’incertitude, des tensions, des résistances ou des incompréhensions. De ce fait, des pratiques QVCT doivent être établies en amont pour aider à la création d’un environnement propice, favoriser l’expression et la prise en compte des avis des salariés, et guider les équipes dans le processus d’innovation.
QVCT : Un levier d’innovation
A l’origine, la Qualité de Vie est des Conditions de Travail (QVCT) repose sur le principe de « l’optimisation jointe », selon lequel la performance d’une organisation dépend de la satisfaction des besoins des salariés quant à l’organisation du travail et ses conditions de réalisation (nature des tâches, objectifs, méthodes de production, environnement physique…).
Concrètement, les pratiques QVCT impliquent, en premier lieu, la création de moyens et d’espaces d’expression facilitant le recueil et la prise en compte du vécu des salariés (y compris des managers) vis-à-vis de leur propre situation de travail. En fonction du contexte et des spécificités de l’organisation (taille, domaine et volume d’activité, capacité d’investissement en temps et trésorerie…), ces espaces peuvent prendre de multiples formes (questionnaires, ateliers, think tank…), du moment qu’ils soutiennent un questionnement de l’ensemble des sujets qui touchent les salariés, sur des thèmes aussi variés que les conditions et l’organisation du travail, le sens du travail, la qualité des productions, etc… dans une perspective de progrès continu.
A ce stade, on peut donc considérer que les pratiques QVCT instaurent les fondations du processus d’innovation, par le développement d’une culture du dialogue qui contribue à la création d’une atmosphère propice à la créativité.
Dans ce cadre, la place du manager est centrale. Souvenez-vous : « une idée ne constituera jamais une innovation si elle n’est pas partagée et mise en application ». C’est pourquoi, le manager soit s’attacher à stimuler le potentiel créatif de son équipe pour apporter une solution aux sujets-clés de l’organisation. Pour cela, il peut s’appuyer sur des pratiques de leadership dit « transformationnel » (comprenez « management facilitant la transformation des idées en action ») en encourageant le partage des points de vue, en incitant ses collaborateurs à remettre en question le statu quo, en appréciant les idées de façon constructive et sans a priori, sans oublier de reconnaitre les efforts créatifs. L’animation régulière de ces échanges permet ainsi une appropriation collective des sujets traités, une meilleure anticipation des ajustements à apporter aux solutions envisagées, en tenant compte de la réalité du « terrain ».
Là encore, on peut constater que l’adoption de bonnes pratiques empruntées à la QVCT permet d’étayer le processus d’innovation à travers l’implication des collaborateurs et la coopération. Ce qui favorise également le partage de compétences, la cohésion d’équipe, le sentiment de reconnaissance et la motivation de passer à l’action.
Enfin, toute démarche QVCT vise à observer des améliorations tangibles portant sur le travail et ses conditions de réalisation ; autrement dit de passer « des idées » aux « actions ». Cela suppose donc que les collaborateurs bénéficient de ressources, de marges de manœuvre et d’un droit à l’erreur suffisants pour mettre en application les plans d’action collectivement établis, « tester » les solutions et « expérimenter » leurs effets. Ce n’est qu’à cette condition que l’organisation saura distinguer une simple « transformation » d’une réelle « Innovation » : celle qui garantit un avantage concurrentiel en conjuguant performance collective et bien-être au travail.
Conclusion
Les démarches de qualité de vie et des conditions de travail ont pour finalité l’amélioration des performances économiques et sociales des entreprises. Entretenir un environnement de travail adapté aux besoins réels des collaborateurs et adopter de bonnes pratiques managériales sont les conditions essentielles pour développer la créativité. En tant qu’objet d’amélioration continu, la QVCT stimule le développement d’une culture organisationnelle propice à l’innovation, permettant aux organisations de s’emparer des changements plutôt que de les subir.